Pusat Tanggung Jawab Pendapatan dan Beban

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Produk-produk (seperti, barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar, sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

3. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit, misalnya jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut dinamakan “biaya”. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama, antara lain :
a. Biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan.
b. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif.
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
5. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian, antara lain :
a. Pusat Pendapatan, dimana output diukur secara moneter
b. Pusat Beban, mencakup pengukuran input
c. Pusat Laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur
d. Pusat Investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.
B. Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban) dengan output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan, Contohnya: Biaya Riset Pemasaran.

Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
a. Order-Getting, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
b. Order-Filling(Logistic Activities), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau penjualan. Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam pemakaian analsis industri adalah sebagai berikut:
1. Membuat proyeksi permintaan pasar
2. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan: Asumsi, Jika pimpinan hanya diberi tugas untuk meningkatkan omset.

C. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan (biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.
1. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
b. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik.
Hubungan optimal yang
dapat ditetapkan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Para manajer pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berkaitan dengan produksi sekarang.; penilaian atas kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya mereka menjalankan tanggung jawab mereka.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :
• Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
• Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
• Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
• Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi
2. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
“Kebijakan” mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu : apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Hubungan optimal tidak dapat ditetapkan

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran .

3. Ciri-ciri Pengendalian Umum
a. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya seperti kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Suatu teknik yang digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Ada dua cara yang biasanya digunakan dalam membuat perencanaan anggaran, antara lain :
- Anggaran Inkremental
Dalam model ini, tingkat beban sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama (jika datanya sudah tersedia).
Pembuatan anggaran inkremental memiliki dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya.
- Tinjauan berdasarkan nol (zero base review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.

Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :
a. Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain, namun sulit dilakukan.
b. Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak mengkonsumsi waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji.
c. Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan “statua quo”.

b. Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

c. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan tujuan utamanya adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

d. Pengukuran Kinerja
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya. Pengukuran kinerja di lakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap bagian pusat pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah ukuran kinerja berupa residual income (RI) untuk kinerja manajer dan total aktiva untuk kinerja ekonomis.

D. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan :
a. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

b. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefenisikan keunggulan.

2. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan oleh pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
- Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Kaitan antara input dan output sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output
- Kurangnya keselarasan cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.

2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu, pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri : (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

3. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan, hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. . Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dan anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dan penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dan pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri.

4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin.

5. Pengukuran Kinerja
Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.

F. Pusat Pemasaran
Di banyak perusahaan, ada dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain.

1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force), periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telahdiseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

B. Saran
pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya. Karena pengendalian sangat sukar dilakukan dalam unit-unit litbang dan unit-unit pemasaran sebaiknya kepala unit tersebut dapat menambahkan staf ahli guna mempermudah pekerjaan kepala bidang litbang dan pemasaran.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony , Robert N. govindarajan, vijay. System pengendalian manajemen
www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com
www.baduttumin.wordpress.com
SPM http://azthreenancy.blogspot.com/2010/02/pusat-pendapatan.html
http://matakuliahekonomi.wordpress.com/2010/10/21/contoh-makalah-pusat-pertanggungjawabanunsur-spm/